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  华为用人的特色_文学研究_人文社科_专业资料。华为用人的特色 华为人才管理核心经验:桃子,鞭子和筛子 1.华为吸引人才的“桃子” 无论是有经验的人才,还是应届大学生,人才们凭什么愿意到你的企业仸职呢? 这会是一个大问题(这也是许多民营企业招聘不

  华为用人的特色 华为人才管理核心经验:桃子,鞭子和筛子 1.华为吸引人才的“桃子” 无论是有经验的人才,还是应届大学生,人才们凭什么愿意到你的企业仸职呢? 这会是一个大问题(这也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一 直十分被动的根本原因之所在)。解决 这个大问题,只有一个办法,就是要有 吸引人才加盟的 “桃子”。正如你所知道的那样,华为是极善于运用 “桃子”来吸 引人才的企业。华为在吸引人才方面主要使用了三个大“桃子”:1)通过华为的 战略、组织和品牌影响力,给人才们以丰富的未来想象空间;2)给人才以有竞 争力的薪酬、福利、奖金和股票期权;3)给人才们提供良好而又多样的学习与 成长平台和职业发展与内部创业机会。 深入分析华为的经验,你将看到,华为设计的人才管理机制,对于优秀的人才 是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面: 一是,通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才 们从心底里认同华为的文化。 这是最高明的人才捆绑策略,是精神的“捆绑”。 二是,通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来 “捆绑”人 才。它给人才们的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可 能获得在其他企业不能获得的金钱回报,这是物质利益的“捆绑”。众所周知的, 仸正非所说的“不能让雷锋吃亏”,主要体现在这一点上。 三是,通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创 业机会来“捆绑”人才。在华为,人才们不仅拥有自主选择工作的权利,狗万网址,而且拥 有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供 了三条清晰的通道(管理、技 术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才 们来说是极具诱惑力的。 4 2.华为抽打人才的“鞭子” 华为是一家极善于严酷地运用 “鞭子 ”来 “抽打 ”人才的企业。狗万网址 “抽打”人才的目的 有两个,一是让人才不断学习进步,二是让人才为企业创造更好的业绩;前者 是迫使人才有工作意愿和工作能力,后者是迫使人才 为企业(也是为人才自身) 创造价值。 。” 华为对人才的培养主要分为这样几种形式:新员工入职培训、全员导师制、企 业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业 生涯通关培训,等等。有统计表明,华为员工参加培训的时间约占员工工作时 间的7%。 之所以将华为对人才的培养称之为“鞭子”,是因为华为在培养人才时,“会让员 工感到痛苦、煎熬并铭记终身”。有许多华为的员工把公司的培训总结为:特苦、 特累,考试特多。 第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借 鉴了IBM 的管 理体系,但比IBM来得更加严苛。它的绩 效考核的基本过程为:制定 绩效目标 →建立工作期望→建立目标仸务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面 谈→制定绩效改进计划。乍乍一看,这个过 程与大多数企 业绩效管理的通行套 路并无根本区别。但是在华为,绩效几乎是仸何一位人才是否能 够在公司立足 并获得发展的唯一依据,因为本文接下来将要提及的 “末位淘汰制”所基于的唯 一标准就是绩效考核数据。 5 3.华为淘汰务才的“筛子” 仸正非在华为 推行末位淘汰制,基本上遵循了 GE的前CEO杰克 · 韦尔 奇推崇的 “活力曲线%的绩优员工定义为A类员工,把70%的业 绩中等的员工定义为B类员工,把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。 “C类员工必须走人”。 总结 但是请注意一点,华为是有条件这么做的,因为它向人才提供的“桃子”足够大、 足够多,它捆绑 人才的“绳子 ”和抽打人才的 “鞭子”足够有力,有 许许多多的人 才挤破脑袋想要到华为求得一席之地,这是其他大多数民营企业做不到的。 · END·

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