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  华为用人之道的启示_军事/政治_人文社科_专业资料。华为用人之道对成都人才引进工作的启示 1987 年,44 岁的任正非在深圳创建了华为;26 年后,这位当年 的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林;2013 年《财富》世界 500 强中

  华为用人之道对成都人才引进工作的启示 1987 年,44 岁的任正非在深圳创建了华为;26 年后,这位当年 的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林;2013 年《财富》世界 500 强中华为排行全球第 315 位。 在华为总部考察学习期间,我便对于华为的用人之道产生了兴 趣。返蓉后,便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下 的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下: 一、华为的用人之道 (一)员工的培养 (1)富有活力的用人机制。建立内部劳动市场,允许和鼓励员 工换岗,让员工掌握多种技能和适应竞争,促进人才的有效配置和激 活沉淀层。发掘员工的比较优势,最大限度地激发员工潜力。通过持 续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括:管理者 技能开发体系、 新员工培训体系、 用户培训体系、 业务技术培训体系。 (2)有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才,一是 因为这项事业的崇高性和辉煌远景,二是因为华为遵循“知本主义” , 实行员工持股制度,在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的 股本结构是:30%的优秀员工集体控股,40%的骨干员工有分量 地控股,10~20%的低级员工和新员工适当参股,而且员工持有 的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动 态调整。 “权力智慧化, 知识资本化” 把精神追求与利益回报相结合, , 是华为文化的最大特征。 (3)多渠道培养人才。内部建立培训制度,年轻人每年有7% 的时间接受培训,采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷 学金、奖教金或特殊津贴等方式,建立长久多样的人才供应渠道。 (4)不惟学历,注重实际才干。华为不考理论,注重实际作业 能力,干什么,考什么。有学历是优势,没学历也不用自卑。这种考 核机制逼着所有的人都得奋力划船,争取进步。 (二)管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准: (1)具有敬业精神,对工作是否认真,是否能持续不断地改进。 (2)具有献身精神,不能斤斤计较。 (3)具有责任心和使命感,是否能完全接受企业文化,担负起 企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则: (1)管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责 任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都 能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理 者,就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的,没有敬业精神 的, 是得不到提拔的, 任何虚假数字、 作风浮夸的管理者都会被降职、 降薪。狗万网址在华为,要求中高层管理者具备自我提高的能力,能够很快地 适应社会、企业的发展要求。同时,管理者必须充分理解企业的核心 价值观,具有自我批判能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能 够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重 要,这样,员工能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。 (2)管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为,强 调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层。在公司内 部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及 影响,都做“好人” ,企业管理的进步就无从说起。 (3)要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小 帮派的立场上选拔管理者。 区别这个人是否具有成为合格管理者的潜 质,主要看这个人的基础、素质以及能力,不搞论资排辈。同时,要 允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制,而不是对 人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气,会出现说假话、封官许 愿、 袒护问题、 以人划线等一系列的毛病。 华为对管理者有几条纪律: 管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方 式。管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给公司专用 邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认 为意见可以公开时, 才可以公开发表。 不管是正面意见还是负面意见, 未经批准就都是错误的。 (4)管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受 变革的素质,这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都 来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧 平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核 心竞争力提升与效益增长。在这个过程中,管理者的利益可能会受到 一些损害, 大方丈可能会变成小方丈, 原来的庙可能会被拆除, 这时, 管理者要从企业发展的角度出发,用正确的心态对待。公司会听取管 理层的倾诉,但也要求服从,否则变革无法进行。等变革进入正常秩 序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调 整愿望。 (5)公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求 管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度, 这样,公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解 有助于解决管理层的腐化问题。 (6)学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的 管理者。华为还有一个选拔管理者的原则,就是,凡没有基层管理经 验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能 提拔到管理层,哪怕是博士也不行。 二、成都人才引进工作的借鉴尝试 近年,成都市深入推进百千万人才引进工程:市委组织部、市人 社局下发了成人社发?2011?46 号文;2011 年修订了《成都市事业 单位公开招聘工作人员试行办法》 ;双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭 州等区(市)县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见(或办 法) ,积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才,取 得了显著成果。但“引才”仅仅是第一步,如何“惜才” “朔才” 、 、 “留才”才是我们所要思考和解决的重点。我们的一些做法或尝试, 隐约带着华为的影子: (1)丰富选人渠道和用人机制。除各级人事部门组织的公开招 考外,2012 年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才,并为 人才提供事业编制或年薪制两种选择,为丰富用人机制做大胆尝试。 各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式,促进人才流动。 (2)创新人才收入分配方式。除了给予新引进的高层次、高素 质人才一次性安家补助和每月定额补贴外, 还针对已在机关工作的同 等人才发放津贴奖励。今年,蒲江县通过各单位主动申报的方式,已 向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。 (3)主动外出揽才,发挥产业聚集优势。双流县、龙泉驿区、 新都区等经济发展优势明显的区县,主动前往北京、长三角等高校聚 集区,进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲,结合航空、汽车制 造、物流等产业优势吸引人才,并为多名硕士、博士等高层次人才在 行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。 (4)以“才”为本,让“才”扎根。我市近来为留住人才实施 了“团圆工程”“筑巢工程” 、 、创业优惠等多项举措,用亲情、事业、 文化等感染人才、拴住人才,让人才没有后顾之忧。 总体而言,华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理,从个 人提升、团队竞争、有效激励入手,优化人才结构。我们常说: “人 才是第一生产力” ,成都市在这一方面还应深入实践,积极探索,向 华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。 这将是优化各 级政府人力资源结构,持续提高行政服务效能,推进国家治理体系和 治理能力现代化的根本。

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