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  解读华为的体制、管理、用人、出路系列_人力资源管理_经管营销_专业资料。华为下的蛋 ——解读华为的体制、管理、用人、出路系列 之所以关注华为下的蛋, 是因为它已经成为中国通信行业的一个 现象。 华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的员 工无论出于何种原因

  华为下的蛋 ——解读华为的体制、管理、用人、出路系列 之所以关注华为下的蛋, 是因为它已经成为中国通信行业的一个 现象。 华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的员 工无论出于何种原因,当他们选择产品、市场、模式还有文化时,无 一例外都承袭了华为的风格。 “华为系”概念成了很多创业者贩卖的本钱和招牌,当然也不乏 勇于挑战者。他们和老东家抢生意,尽管实力悬殊。 虽然钱钟书先生说过,假如你吃了一只鸡蛋不错,又何必非要认 识那只下蛋的母鸡? 但是,不管华为下的蛋味道如何,人们更急于了解华为这只母鸡 的真风采。 在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时,华为的股权结 构、人才流动以及神秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的好奇心。 我们并非有意将华为神化或者妖魔化, 只是想借此勾勒出这家中 国最大通信制造商的发展轨迹,触摸到中国民族通讯产业的历史脉 搏。 ) 公司概况 华为技术有限公司成立于 1988 年,是由员工持股的高科技民营 企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专 门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络 解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电 信市场。 2003 年, 华为的销售额为 317 亿元人民币, 目前有员工 22000 多人。 华为在全球建立了 30 多个分支机构,在美国达拉斯、印度班加 罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了 研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、 俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等 40 多个国家和地区。 华为每年将不少于销售额的 10%投入研发。华为在坚持在自主开 发的基础上进行开放合作, 现在已经与 TI、 摩托罗拉、 英特尔、 AT&T、 ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立 与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD ) 、集成 供应链( ISC ) 、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面, 华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。经过五 年多的管理改进与变革, 以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流 程的实施,华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩固 了在业界的核心竞争力。 华为再施员工持股魔棒 意欲再写冬天神话 近日,来自业内的最新消息,华为正在秘密酝酿一个员工持股计 划,此计划涉及人数众多。 据此知情人士透露,具体操作方法是:华为公司将拿出 10 亿股, 以每股 2.74 元的价格向公司核心骨干发售, 平均每人认购额度为 100 万股。其中员工自已出资 15%,其余部分由华为担保,以员工个人 名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市,上市三年后此 次认购的股票方可逐年兑现。该人士猜测,由公司拿出的 10 亿股股 票中既有有离职员工的退股,也有工会预留的股份。 像往常一样,华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前,再 次经受着公司对自己 “忠诚度” 的考验。 该人士指出假使 “三年上市” 的承诺完全兑现,这 100 万股股票完全变成线 年。 知情人士评价华为此举,认为其核心目的只有一个: “想留住骨干” , “如果三年上市不是空头支票, 这也不失为理清股权结构所做的一次 准备。 ” 记者就此事向华为公司求证,该公司称没有 MBO 计划,公司正 在实施 2003 年员工持股方案,面向 80%员工共超过 1.6 万人。至于 记者提出的具体金额等事宜,华为方面不予确认。 期权制度的演进 从 1997 年华为实施全员持股制以来, 这次计划是继 2001 年股票 改期权后的第二轮调整。 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。 过去华为有 种“1+1+1”的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收 入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工 的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。 如果新员工的年度奖金还不够 派发的股票额,公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。 因为,分红的比例历年以来都保持在 70%的高位。 对于一个刚工作两年、 本科毕业的技术或市场人员往往可以派发 8 万股左右,而这种股票随着职位的上升指数也上升。对于一个总监 级的员工(约占公司人数的 2%)来讲,拥有 300 万的公司内部股票是 很正常的。所以对一些员工而言,工资只是零花钱,分红才是大头。 2001 年底,在总裁任正非的强力推行下,华为公司实行期权改 革,即新员工不再派发长期不变一元一股的股票,而老员工的股票也 逐渐转化为期股,即所谓的“虚拟受限股” 。 期权的获得是不需要购买的, 只要工作满一年的员工都可以获得 相应数量。 华为公司开始降低股票的分红,而实行溢价。员工从期权中获得 的收益的大头不再是分红,而是公司净资产的增值部分。2001 年, 华为内部股分红由以前的 70%多降至 40%。 当年的股价按净资产价格 计,由以前的每股 1 元涨为 2 元多。 期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员 工获得一定额度的期权,期权的行使期限为 4 年,每年可兑现 1/4, 价格是最新的每股净资产价格。 即假设某人在 2001 年获得 100 万股, 当年股价为 1 元/每股, 2002 年, 此员工逐年可选择兑现差价(假设 2002 年股价上升为 2 元,则可获利 25 万)、以 1 元/每股的价格购买股票、 留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。 期权开始褪色? 多年来,期权成为华为公司凝聚员工的法宝之一,任正非曾在推 行期权的中高层讲话上说: “你们的利益和我是一致的。 ” 在华为业绩高速飙升的 1998-2000 年,华为的股票激励机制魅力 无穷,尤其是 2000 年,公司销售额从 1999 年的 120 亿跃至 220 亿, 近乎一倍!全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度,当年 分红高达 70%。 “坚持人力资本的增值大于财务资本的增值” , 这是任 正非的重要理念。 然而在行业滑坡的同时, 神话般的股权与华为一道经历着寒冬的 洗礼。 但是,2001 后华为的成长开始减速。2001 年,华为销售额 255 亿,仅比上一年增长 16%。与此同时,华为倡导的期权激励机制也开 始面临新的考验。众所周知销售额下降,利润下滑,分红就会减少。 2002 年,华为内部股每股价格为 2.62 元,今年为 2.74 元。有些 员工认为,以目前行情 2.74 元是个套现的“理想价位” 。关于员工股 兑现,华为在实现期权改制后曾做过新的规定:即从 2002 年开始, 普通员工可以按持有的实际股数的 1/4 额度,以当年公司最新的净资 产兑现。 但是, 对中高层的兑现额度则作了另外规定, 只能每年兑现 1/10, 除非离职。并且在离开后,还要经历公司严格的 6 个月审核,确认不 出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、 没有从华为内部挖过墙角 等等条件中的任何一条后,方可全额兑现。 上市迷局 一位华为原高层评价说,历史的股权已置华为于两难:仍在华为 内部的员老持有数额庞大的一笔股票, 实际上这部分历史的股权已经 影响到华为创新性的激发;另一方面,保持高昂斗志的核心骨干感觉 到日益减少的发挥空间,有些人心生及时兑现高额股票,出去创业之 意。 对于华为员工来说, 被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上 市,然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说,华为上市对华为而 言存在几方面顾虑:被收购的风险;限制了员工持股的操作;老员工 套现的危险。 据华为原高层说,2000 年华为专门成立一个专事资本运作的小 组,按照当时的计划,华为是想首先剥离部分资产,引入外资,最后 成立合资公司。实际上,这在 2001 年底安圣电器出售、及今年初与 3COM 成立合资公司一一实现,而上市一事依旧悬着。 “1998 年,华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市,结局 是未通过证监会批准” ,但实际上,华为靠出售安圣电气已兑现 60 亿 元, “如此好的资产怎么会上不了市?” ,华为人士评价说。 那么“三年后上市”的承诺能否如期成行? 让华为员工对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走 向。 今年上半年, 华为销售额为 120 亿元, 其中海外销售 3.5 亿美金, 比去年同期上升 60%。海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。在小 灵通、CDMA 上的决策失误多少让华为感到难堪,尤其当去年业绩 增长速度首次出现下滑,前二者更是成为业界质疑华为的最大说辞。 没有丝毫迹象可以看出华为有“纠错”之意,显而易见的却是继续在 3G 上一往情深。 3G 豪赌能许给华为一个什么样的未来﹖ 华为南方研究所一位人士告诉记者,华为在 3G 的投入不仅是资 金,华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围 着 3G 转,华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一 个小的研究所,在俄罗斯、美国的研究所也在是为 3G 而设。该人士 说,华为对 3G 的热忱已经到了“从芯片做起”的程度,而每次投片 (将设计好的芯片交 IC 厂投产)所需费用都在几百万美金以上, 还未必 一次投片就能成功,加之高昂的设备投入,绝对是不菲的投入。而人 力的投入也是巨大的,华为必须跟踪 3G 不同的标准,即使是它不太 重视的 TD-CDMA,前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。 该人士认为,华为在 3G 的投入并不意味着走错了路,尽管 3G 牌照迟迟不发放, 但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早 会放出 3G 牌照, “只是时间问题” ,而一旦进入 3G 时代,华为此前 积累的技术研发力量将呈爆发的态势。 关键是,任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚,共渡这个创 业来遭遇的第一个低潮?华为人多少有些惶然,但任正非说“惟有惶 者才能生存。 ” 华为:体制创造神话 罗马非一日建成 吸引你进去,诱惑你离开 华为目前工号已过 4 万。 每一个迈进华为大门的人都会有这么一 个工号,人走了,工号仍然留下。华为目前在职员工 22000 人,除了 每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。 2000 年,华为曾经高喊“内部创业”的口号,在这股浪潮的推 动下,上千人意气风发地走出华为的大门,准备建功立业。 当时华为正当发展的高峰期, 任正非意识到部分老员工手中持有 的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外,当时的企业网 产品仍然沿袭直销的营销模式,全国分销渠道没有建立起来。 任果断推出“内部创业”计划,具体政策是:每个离开华为的员 工除了兑现手中股票外, 还可以所持股票的 70%获得华为同等价值的 企业网产品,以扶持员工离开华为后创业,并帮助华为打通全国的分 销网络。 此计划一出, 当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商 达 400 家之多,这是组成华为创业系最原始的一拨人。 但华为人评价说,当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨 头,除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能 体现华为人的智慧,华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本 土化的产品策略,以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。 华为创业公司可以分为几类:与华为一体的代理商;通讯产品制 造商; 软件企业; 管理咨询公司。 其中产品制造商一旦深得华为要义, 很容易可以做大做强; 后两者只要熟悉华为管理文化精髓, 也可做小、 做精。 一位离开华为的市场管理人士笑称,华为推行的一套研发、市场 管理流程,即使没有亲自参与流程制定,但哪怕你看一下流程的资料 都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人, “有很多创业理 由” , 华为人说, 华为创业系里线 年 “内部创业” 的那拨人,而是自已出去创业的员工。 蒋德明,原为华为市场策划部员工,他在华为停留的时间只有短 暂的两年,甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002 年,他离开 华为后迅速吸引了 300 万风险投资, 与多名离职的华为员工一道仅以 华为的工作经验为招牌,从事人力资源软件开发与应用,在短短一年 内就迅速打开了市场。 “如果能把华为的人力资源管理模式转换成软 件,那肯定是国内一流的。 ”蒋说。 华为很多员工认为, 华为公司有很多东西可以成为再生财富的源 泉。正是这些东西吸引你进去,也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋 生创业冲动的典型,像这样在华为短暂停留,迅速转入创业的小公司 难以计数。 张建国是另外一种典型, 张原为华为主管人力资源副总裁兼人力 资源总监。张在华为早期从事销售工作,从 1994 年开始调任人力资 源部,从早期的销售人员奖励分配方案开始,参与了华为人力资源管 理体系的全过程建设。 2001 年,张离开华为,与 5 名华为同事创办益华时代管理咨询 公司。张对人力资源管理架构的理解是:人力资源不是简单的技术方 案,员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初,大鹏证 券欲以 300 万高价收购益华时代,被张婉拒。在张编撰的教材中,华 为的案例无处不在。 体制创造神话 罗马非一日建成。 据张建国介绍,华为完善的人力资源体系经历了前后 6 年的探 索,1999 年基本形成较为成熟的管理架构: 1994 年,开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案” ,开华为 “业绩评价”先河; 1995 年,聘中国人民大学彭健锋教授进行人力资源咨询,是为 华为首次引入管理咨询概念; 1996 年,以 3 个月时间之长,在深圳西丽湖畔探讨工资改革方 案。同年底,引入美国 HAY 咨询公司香港分公司着手任职资格评价 体系; 1998 年,成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体 系”试点企业之一; 2000 年, 请入 IBM 进行 IPD(集成产品开发)设计, 打破了以部门 为管理架构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付 给 IBM 的咨询费用为 5000 万美金。 华为人力资源管理体系呈 “三位一体” 的形态, 即绩效管理体系、 薪酬分配体系和任职资格评价体系,三者三位一体,互通互联,形成 动态的结构。 这套标准的优越性在于,华为对员工的评价,待遇和位置不一定 具有关联性,这样公司上下没有利益关系的拖累,职位只是企业中做 事的一个标志, 去除了官本位后的任职机制, 员工上升通道自然打开, 于是才有了时年 23 岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话” 。 很大程度上说,是华为一套行之有效的体制在创造神话。 以股权激励为核心的利益捆绑, 以上升通道为桥梁的个人职业锻 造,构成了华为对人力资本控制的最大砝码。在华为工作,可以从一 名市场人员迅速转入研发,也可从研发转入市场、服务,因而有种说 法:从华为出来的人有大局观,能力强,其实并不过分。 人和体制谁的作用大? 铁打的营盘,流水的兵。 在李一男之后,越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。作 为黄埔军校,这是华为的骄傲,但同时也是华为的隐忧。 华为的人力大厦正在经受考验。 任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说: “华为唯一可以依 存的是人,当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人,如何培 养和造就这样的人,是十分艰难的事情。 ”人是华为最看重的原素。 但是任正非也说: “我们要逐步摆脱对技术的信赖,对人才的信 赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合 理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时,我们的思想是 受束缚的, 我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。 ” 一位不愿意透露姓名、 长期为华为担任人力资源顾问的中国人民 大学教授告诉记者,华为历经十多年发展,已经基本确立了自己的价 值观,华为的价值观与由此建立起来的管理架构,已经形成了一种闭 合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化,尽管中 途不断有河床破损,但它还可保证不断地完善和修复。 他举例说微软将人员的流失率确定在 7%-15%之间为健康指数, 而华为每年平均人员流失率都不得在 10%以下, 其中还包括末位淘汰 出局者。 他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑, 但华为在其成长中 也正逐渐调整和优化,2001 年股票改期权就是走向合理化的例证。 对华为员工来说,吸引他们的也不仅仅是期权,还有华为的文化、华 为对员工的职业规划,以及华为市场和管理经验。华为留住员工的筹 码并不是单一的。 一位离开华为的人士也认为,华为发展到今天,必然是体制的作 用越来越大, 核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内 加剧,但“这是市场培育的过程,只能对华为构成短期的骚扰,不可 能影响华为的大局” 。 李一男:在港湾网络复制“华为神话”的人 李一男不接受记者采访。 这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在很多方面风格 迥异,但在行事的低调作风上却有惊人的相似。 而这一点同样可以用来描述双方掌舵的企业。 正如我们始终无法 正面触摸到华为公司的清晰脉络一样, 港湾网络给外界的印象也向来 都是一个“潜水者” 。 李一男和飞奔的港湾 这是一个充满威胁的“潜水者” 。 从 2000 年港湾网络成立至今,公司的年销售额节节攀升:2000 年,7600 万;2001 年,1.47 亿;2002 年,4.1 亿;2003 年,攀在了 12 亿元的高岗上。 这种咄咄逼人的气势同样也体现在刚过而立之年的公司老板李 一男身上。 华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主 任工程师、狗万网址,半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总 工程师/中央研究部总裁、27 岁坐上了华为公司的副总裁宝座,记述 李一男的这些关键词充满传奇色彩。 2000 年,当李一男领了华为公司最后 1000 多万元的分红,北上 创建今天的港湾网络时,正好跨过男人 30 的门槛。 敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。 2001 年 9 月,有瑞银华宝背景的华平投资有限公司 (Warburg Pincus)和上海实业旗下龙科创投分别将 1600 万和 300 万美元交到了 当时旗下仅 100 多人的港湾网络手中,让李一男代为打理。 一年不到,2002 年 5 月,华平和龙科创投又毫不犹豫地分别向 港湾网络再次投下了 3700 万和 500 万美元,同时,还为港湾提供了 3500 万美元的银行贷款担保。因为在第一笔资金到位的 2001 年,也 即公司成立的第二年,港湾网络就实现了 241 万的利润总额,这让资 本找到了兴奋点,也再一次刺激了新秀公司的发展冲动,港湾网络快 跑至今。 “港湾网络复制了华为当年的创业神话” ,某华为派创业者如是 评价港湾网络的成功。从最初的 2 万元注册资金到 2001 年的 255 亿 元销售业绩,华为仅仅用了 14 年。 华为结构调整的分娩产物 华为的成功,半分自于天时,半分则源于创业者任正非传奇式的 企业驾驭能力。 上个世纪 90 年代, 国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金, 随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。 与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团,而之后速度与态势的 差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。 某企业咨询公司总经理认为, 华为的快速增长力除了市场本身的 推动之外,主要来自企业员工永远保持的创业激情,而这正是任正非 所注入和需要的。 “一般来说,华为给一个新人的成长空间只有两年” ,此后,摆 在每个人面前的选择就是“Up or Out” 。所以华为每年都需要不停地 大规模换血, 通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺 激企业向上生长的神经。 另一方面,这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股 制” ,通过利益捆绑获得个人忠诚和归属,以最大化员工的主观能动 性。 企业活了,华为也功成名就,一直冲锋到 2001 年。 2002 年,华为销售总额为 220 亿元,比 2001 年下降了 35 亿元。 全球电信遭遇寒流,国内运营商缩减投资,客观环境难辞其咎; 然而另一方面,CDMA 的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华 为反躬自省:顺境而起,逆境则退,决定企业命运的仅仅是外因? 这位咨询公司的“老华为”认为,现在的华为人已不再是过往意 义的华为人, “很多人往往是冲高薪选择华为,缺少奋斗激情” ,而后 者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。 他认为,造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度 建设”的转型偏差。 人治意义上,一方面,任正非的个人魅力确实已经高高树立并得 到了充分证明, 员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长 企业,而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激 情”为源动力;另一方面,企业员工持股固然可以起到激励和收买作 用, 而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可 回避的制肘。 华为当然也没有回避这些矛盾。 为了规范企业结构,1997 年始,华为进行了第一次员工持股制 度改制,此后,又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动,试 图厘清公司内部复杂的产权关系。 很多人认为,这也是李一男“出走”创业的原因之一,2000 年 港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。 港湾的生存空间 李一男没有任正非当年的运气,与华为当年赶上通信大市场般 “碰巧” ,港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。 “巨大中华” 赖以发家的局用程控交换机市场在国家 “八纵八横” 基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水, 原来各自显赫的固网交换机供应 商团队也随之寥落,注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。 港湾看准了数据网络设备市场,而事实上,这也确实是近年电信 设备市场的主要流向之一——尽管总体规模已然不比当年, 而且主要 领地已经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。 李一男利用了华为。 港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子 戴到头上,开始创业之旅。 这样切入的好处是, “一方面,可以在较短时期内摸清楚市场营 销规律和打通各种社会关系,另一方面,由于进入门槛比较低,也能 获得一笔不菲的原始积累” 。 所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。除李一男之外,港湾 网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁, 公司负责 产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外,公司 开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。 不过,有华为 CTO 之称的李一男从来都不会愿意在代理商市场 驻足。现成的技术、现成的开发人员,港湾网络产品研发工作快步跟 上,自有品牌产品也迅速出炉。 让港湾感到兴奋的是,公司产品推出不久,便在宁波网通某工程 招标中一举夺得 3000 万元订单,名声鹊起。赛迪顾问网络通信部李 辉称,宽带 IP 产品领域,港湾网络目前市场占有率在 7-8%左右,而 华为也不过 10-15%,二者已经形成“全面竞争” 。 实际上, 华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科抢夺中高 端市场, 来自对方的竞争压力让它无暇它顾, 从而在小项目和部分中、 低端产品领域留出了缝隙,让港湾网络钻了进去,并挺了下来。 李一男自然也瞅准了这一些空位。 这一点在港湾网络的渠道建设 上可洞见端倪。 在华为内部创业计划中,公司外包销售的领域一般来说,都是那 些市场零散、风险较大的企业专网用户,而像电信运营商这种大宗优 质客户则紧紧抓在手中, 而这正好为新进入者提供了一个不错的市场 开拓机会。 港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大, 但开发不完 全的教育、 电子政务等行业用户, 而非竞争已然白热化的大电信客户。 在行业渠道建设上,通过细分行业,港湾网络与各行业代理商展 开了深入的战略合作,共同投入,共享成果,很快便在这些冷门行业 建立了稳固的根据地。目前,这些行业包括政府、教育、金融、医疗、 电力、厂矿等等。 赛迪顾问李辉认为, 来自于电信行业的设备采购量已经呈现出下 降趋势,其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。统计 资料表明,2001 年,电信领域采购量占全国网络设备市场的 40.50%, 而 2002 年则下降到了 30.10%;教育行业的相应比例则由 2001 年的 11.30%,上升到了 2002 年的 21%。 分析人士认为,抛开与华为的千丝万缕不说,港湾网络的产生实 际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果, 而其生存状态 也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。 与华为必然的分立 解析众多华为创业公司 必然的分立 陈硕把他和毛森江从华为的 “出走” 解释为纯粹的个人创业冲动, 与老东家华为公司毫无瓜葛。 他认为,电信客户的口味已经开始发生变化,他们需要的不再单 纯是冰冷的网络设备,而更倾向于向厂商定制多样化增值服务,而随 之拓开的市场将成为一个阳光灿烂的产业方向。 目前,我国通信骨干网络已经基本铺设完成,传统路由 /交换设 备市场也韶华已逝、风光不再。信息产业部公开资料显示,截止到 2003 年 6 月,国内局用交换机市场新增 1459 万门,仅比去年同期增 长 88 万门。而另一方面,摊子缩小的电信运营商们在钱袋子问题上 日渐谨慎,在设备的选择上越来越算计其后续增值可能性,非此不予 考虑。 陈硕认为, 运营商这种从简单接入服务提供商向应用服务提供商 的转型,正为尚阳科技这样的企业提供了生存空间。 与 “华为帮” 不谋而合的还有郑昌幸——中国网通前首席运营官, 以及敏感的投资商。 2002 年 11 月,以朋友之交为名的创业团队得到了多家风险投资 商的青睐, 首期融资获得 5000 万美元, 成立尚阳科技(中国)有限公司, 这是国内首期融资金额排名第三的风险投资项目。 这些投资者包括 Doll Capital Management DCM ?、Intel Capital、 New Enterprise Associates NEA ? 以 及 住 友 旗 下 风 险 投 资 机 构 Presidio Venture Partners 等。 幸运的是, 分拆之后重新坐定的运营商们也在增值业务上铆足了 劲——中国电信的“互联星空”计划、中国移动的“移动梦网” 、中 国联通的“联通无限”的大旗,运营商们骤然间向 ICP/ISP 们慷慨地 敞开了大门。 后来,日立公司、Morgenthaler Ventures 和 Star Ventures 等几家 投资者再向尚阳这家新生企业注入了 800 万美元二期投资, 使得尚阳 科技投资总额达到 5800 万美元。在华为创业系中,尚阳科技是继港 湾之后的又一颗耀眼的新星。 类似的华为人创业故事似乎经常上演。刘平,深圳市格林耐特通 信技术责任有限公司总裁,1993 年 2 月进入华为,1995 年华为开始 进入数据通信领域,刘担任当时的数据通信项目组组长,此后,刘还 一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所。 2001 年刘平离开华为,同年底携华为同事黄灿、俞跃舒创办格 林耐特,成为江苏富通集团控股子公司,专注宽带接入产品及应用开 发。2002 年,借富通原做光纤的市场网络,在不足一年时间内迅速 打开市场,销售额达 3000 万。该公司声称,今年营业目标将过亿,5 年内的目标是过 5 亿。据某 VC 人士透露,该公司近期可能引入一笔 上亿的风险基金。 黄耀旭,名列华为创业初期的 100 人之内,其离开时的职位是公 司主管研发的高级副总裁。他带走了他在华为 10 年之久的经验,也 带走了华为南方研究所所长在内的近 30 名员工。记者经多方打听了 解到,黄于今年初创办了一家名为深圳市钧天科技有限公司,主要从 事传输产品的生产和销售,这是黄驾轻就熟的老本行。 近期接触过黄的人都说,黄耀旭的低调与华为一脉相承,名片上 甚至不印头衔。工商局资料显示,钧天科技注册资本 250 万美金,由 香港一家名为 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED 的公司全资 控股,董事长为黄耀旭本人,公司经营范围有明显的华为痕迹:数据 通讯及光通讯设备的开发、生产,视频及多媒体通讯、网络系统设备 的技术开发等。 华为的利用与被利用 通观华为的创业公司,它们的班底几乎都是华为人。 尚阳科技总裁虽由郑昌幸担任,而副总裁则由陈硕和毛森江担 任,而此前他们分别在华为公司任副总裁和网络产品部总经理。 陈硕称, 在华为公司的任职经历让他们受益匪浅, 而且受用至今。 “不论在报酬、机会,还是技术锻炼、关系培养上华为公司都给了我 们许多,而且我们现在也是很好的合作伙伴,不存在产品竞争。 ” 尚阳科技的主营业务主要是固网增值解决方案、 宽带无线解决方 案和企业通信解决方案等几个领域。 当年的核心骨干现在如何面对他们的老东家? 据了解,华为公司销售网络设备时,一旦客户提出增值业务解决 方案方面的需求,尚阳科技的相关产品即可按协议捆绑销售。这样, 华为成了尚阳科技的重要客户, 而尚阳科技也扮演上了华为产品推销 员的角色。在渠道建设和产品研发上,两家公司分别节省了成本,相 得而益彰。 以另外一种角度来看,实际上,任正非通过与尚阳科技的合作, 将华为的公司职能进行了“社会化置换” ,凭借业务外包的客户忠诚 实现公司业务发展的最大张力,而这正是华为鼓励“内部创业”的真 正内涵。 实际上, 这种设备与解决方案供应商间打包销售产品的模式几乎 已经成为大势所趋。 国际著名咨询机构 Frost&sullivan 中国区总经理王煜全认为,新 电信运营模式下, 电信设备制造商提供的产品应该是全套企业解决方 案,从网络架构咨询,到网络运营支撑,再到增值应用开发等各环节 都一揽子提供。 越来越多的创业者正借产业发展之势, 利用和贩卖 “华为” 概念。 一个有华为内部培训经历、现在某管理咨询公司做总经理的人士称, 由于华为崛起的神话以及更加神秘的管理理念, 华为系的管理咨询公 司在市场上“人气”颇旺, “很多企业都意图从某种程度上复制华为 公司的成功” 。 而这种市场一旦被发现,产品便马上应运而生了。华为理念,甚 至华为工作背景在某种程度上被创业者当成了“资本” 。 早在 1999 年,原华为公司管理副总裁胡红卫就扯旗成立深圳市 思捷达企业管理咨询有限公司,做起了管理咨询及培训服务生意。 2001 年 6 月,原华为公司常务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁 聂国良也组建了汉华企业管理咨询有限公司, 而此公司顾问团队主要 人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、 供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理 /研 发流程优化处主任朱光辉,以及张柏、吴天华、李爱新等等。 除此之外,打了“华为系”招牌开张的公司还有前华为副总裁、 人力资源总监张建国的益华时代管理咨询公司, 华为原营销管理培训 部程静海的南京源动力营销管理咨询公司等等。 寻找市场缝隙 业内很多人把华为人比做骁勇的土狼, 而离开狼群的华为创业者 是否还能凶猛作战? 很多人认为,历经市场的大浪淘沙,目前真正打出了品牌的只有 李一男的北京港湾,其它公司大多仍然是扮演华为产品代理商的角 色。 一位行业人士认为,华为创业系有两种不同的风格:一种是了解 华为在做什么,并且知道华为在做的事情中什么没做好,然后把它完 善起来形成竞争力,有如港湾;而另一个则了解华为没有在做什么, 从中找到市场机会,形成自己的竞争力,有如格林耐特。 刘平告诉记者,实际上,尽管华为的三大产品线仍然是交换、传 输、接入等窄带产品,但华为从 2001 开始已着手将其窄带系统包括 数据通讯、北京研究所的几乎全部力量并入了新的“固定网事业部” 成为华为当年最大的部门。目标显然,加大在宽带的投入。 而今年以来,由于电信市场的整体萎缩,华为、中兴等大公司也 开始争夺几亿元的“小单” ,加速了行业竞争的激烈程度。据记者了 解,2003 年 7 月份,在中国电信和中国网通进行的 ADSL 招标项目 中,华为均获得最大份额,两个订单都在 100 万线左右。 但是刘平同时也认为,对于大公司而言,既要进入宽带产品的开 发,又要兼顾既有的窄带产品的利益,这本身就会牵制公司的发展, 因而格林耐特在技术变动的时期,包袱更轻,机会也更多。 “这是技术转型期,由窄带向宽带过渡的会诞生新的市场机会, 我们就是要专注于宽带技术应用, 在目前和未来的市场里寻找机会。 ” 刘平说。 一般认为,华为在 ADSL 接入及以太网设备的市场份额约 30%, 但思科、华为、中兴等大公司专注在 ADSL 接入的局端设备上,而终 端设备曾经不屑一顾。而在去年之前,国内提供终端设备的厂商大都 为 OEM 台湾地区产品为主,甚少按内地客户的需求做开发,而且在 市场开拓上多以区域性为主,还没有形成全国市场。 “这给了格林耐特机会。 ”刘平说。 华为接班人谜题难解 刻意低调已使他成为一个教父“维托·科莱昂”式的人物。他永 远不会在镜头里露脸, 但是所有人都能明显感到那个隐秘的大人物的 力量。 一方面,他太有名;另一方面,人们对他又知之甚少。传言是有 关他的信息的唯一来源。直到他自己写作了《我的父亲母亲》之后, 人们才知道他人生里的一些简单故事:他出身于一个乡村教育家庭, 居七兄妹之长。1982 年从四川某部队转业到深圳,在南油工作两年 后,开过电子公司,也受过骗。他自述是无处就业的情况下才被迫创 建华为。 任正非,华为技术公司总裁兼总经理,当年一个仅两万元注册资 本小厂的老板,15 年后中国电信设备制造领域的真正教父。 “如果要我告诉你关于任的故事,而他正好是个美国人的话,那 我们可以称之为一个难以置信的美国成功者故事。 ”华为今年新合资 伙伴美国 3COM 公司 CEO 布鲁斯·克莱夫林对美国《商业周刊》这 样表达他对这位新结识的朋友的欣赏。 前华为员工则喜欢将在华为的时光描述成“激情燃烧的岁月” 。 这是一个极富鼓动性的老板,他涉猎甚广,且熟读毛选,言谈逻辑严 密、出口成章。事实上,他在内刊发表的文章已经成为其他许多公司 员工的必读,他已是华为无可争议的精神教父。 而在商场的征战中,他也越来越像一个帝国的君主——忠诚,果 敢,目光敏锐,性格坚定,却又不咄咄逼人。恰恰相反,他从不主动 挑起与对手的争端,也不作冒险的生意。与大多数同量级人物相比, 他都要显得更大度,更仁慈,也更温情。 华为就在这样一位君主的率领下连夺中国电子百强利润头名。 任 正非越来越等同于华为,华为也越来越等同于任正非。 让我们籍此提出问题:没有了任正非的华为会怎样? “没有人能接任正非的班,在华为树立起像任那样的威信。 ”电 信咨询公司 Frost&Sullivan 中国区总经理王煜全说。 这当然不是任正非愿意看到的结果。 但热衷研究未来学的他也没 有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。 华为的接班人 问题,事实上比任正非本人还要神秘。 可以肯定的是,华为在这个问题上已经慢了一拍。业界通常倾向 于拿华为和同为中国电子百强翘楚的联想就利润比较来说事, 但在接 班人问题上,后者要显得更为未雨绸缪——早在 2001 年,57 岁的柳 传志已将权杖交给 38 岁的杨元庆,自己退居幕后。据说,柳向杨元 庆谈论接班事宜至晚在 1998 年底,郭为甚至已经记不起来。 任正非今年已经 59 岁,仍未有一个明显的继承者。 很难得知任是否有“过了 XX 岁一定要退休”的念头。但经验表 明,培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间。即便在 那些以稳健著称的大公司, 姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带 来不必要的内耗和动荡。 还有公开透明化的考虑。 尽管华为目前并未公布过自己的上市计 划,但其高管也承认,上市只是一个早晚的问题。在去年下半年,市 场上已开始传言华为正积极谋取上市,并已聘摩根大通为财务顾问。 这也就意味着华为需要一位能与投资者及舆论打交道的权威代言人 相匹配。在观察人士看来,要么任去积极改变,要么选一位长于此道 的继任者,后者实现起来无疑要更为机巧。 人选 接班人话题在华为显然敏感而不受欢迎。 在华为的官方说法中,每个员工都可以成为接班人。 《华为基本 法》中有规定,华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部 中自然产生的领袖。 这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产 生接班人,而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这 种交替行为,每个人的岗位身边都有人盯着,你不行,别人上——这 叫“全员接班制” 。 任正非通过这样概念更换, 使其他企业看来正常的交接班变得扑 朔迷离。 尽管华为拥有 1500 多名博士、本科硕士学位占 70%以上,但是 大部分是技术市场人员。 “华为拥有出色的执行力,现在却缺乏明确 的战略。 ”王煜全评价。 眼光卓著的战略家和成熟的管理者是华为现在的真正所缺。 任正非也意识到了这一点, 他现在经常提起一个概念——华为要 引进“丙种球蛋白。 ” 丙种球蛋白也叫免疫球蛋白,把特异性抗原物质接种到机体,人 体将产生特异性免疫力——任的意思就是通过引进外部人才使内部 机制永远处于鲜活。 但是,观察人士对此表示保留:华为的企业文化是狼性文化。一 是敏锐的嗅觉, 二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神, 三是群体奋斗。 在这种文化中,引进的高层领导者很难融入这种强势文化中,华为内 部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。 因 此,华为未来的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉。 在任的高管梯队中,孙亚芳给外界的印象较为深刻。华为内部流 传的故事是:1996 年 1 月,每年一度的市场总主管整训活动中,她 带领市场部所有正职干部集体辞职,引发了员工怎样跟随公司发展、 干部能上能下的讨论。最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金 的牌上,是华为的最高奖励形式)。 2000 年春节后上班第一天,任正非给公司全体高级副总裁来了 个突然袭击——“托福”式考试,考题为“无为而治” ,谈治理公司 的认识, 2 小时内现场交卷。 一些干部不知所措, 孙亚芳却写出了 “不 要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章。深合任正非心意,之后刊登在 内部报上。 现在,孙亚芳已经位居董事长要职。 曾有传言说, 孙亚芳与任正非为伉俪或曾为伉俪。 但据记者了解, 这绝非事实。 孙在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工 作,读过哈佛 EMBA。与雷厉风行的任不同,孙的管理风格是和风细 雨,狗万网址。细腻,讲求平衡。 1999 年,华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击,华为 内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是,孙开始出任 华为董事长。 据华为内部人士透露,40 岁出头的她是在华为威信仅次于任正 非的人物。 曾有人认为,华为的财务总监纪平也是一个热门人选。 ” 2001 年 9 月,华为接受财务顾问的建议,以股利 8.8 亿元实行增 资,将华为新技术有限公司工会手中 11.85%的股权并入华为技术工 会名下。最新的华为工商注册资料显示,华为的股东已经变更为华为 投资控股有限公司与自然人纪平。 能将股份付与的人, 一定是心腹之人。 据了解, 纪平是一位女士, 也是华为的创业元老,现任华为财务总监与常务副总裁。但她不了解 技术和电信市场,和外界交道也少。她虽被信任和器重,但是很难接 替任的地位。 曾位居华为副总裁的李一男曾是一个有力的竞争者。1994 年进 入华为的李一男曾经创造了几个第一,到华为第二天被提拔成工程 师,2 周后晋升为主任工程师,半年后担任中研部副总经理,一年后 升任中研部总经理。后来成为公司最年轻的副总裁。 据知情人士描述,当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关 系, 而更类似于师生或者父子的亲情, 提起李时, 任正非常感慨不已。 尽管人们都知道李一男在华为人际关系并不好,但是他在 2000 年的 出走还是让很多人包括任正非大吃一惊。 据称, 更让任正非吃惊的是, 李一男在创办港湾网络时带走了不少华为的顶尖的研发和销售队伍, 这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。 好在还有常务副总裁郑宝用。华为内部的《管理优化报》上有案 可证,任正非认为当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男,致使二人 矛盾恶化,作为主管领导责不可贷,所以给自己当年评级打了 C 级。 后在孙亚芳等其他高管的劝说下,为不招致太大影响,调高为 B。郑 宝用当年则做了 C 级评价。 郑宝用,1964 年 5 月出生,福建省人,1987 年毕业于华中理工 大学获理学硕士学位, 现为华为技术有限公司常务副总裁、 总工程师。 他主要负责公司产品和市场战略发展的规划工作。 郑毕业进入华为时主要从事科研工作, 在通信技术产品的开发和 研制中取得了卓著成绩。 他先后主持华为公司几代程控交换机的设计 与开发,是任正非的得意干将。 任对搞研发的所有的副总裁级人员建有每周固定几次面客制度, 这项制度,郑宝用完成得最好。任正非说: “我经常给大家举郑宝用 的例子,说郑宝用为什么会进步很快?就是因为他与客户交流多。 ” “此外,负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实 际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、 负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选,但外界对他们 知之甚少。 ” 战略眼光 一位比较了解任正非的电信专家说, 任正非欣赏和他一样性格的 人,聪明、直率,有点偏执,优点缺点都比较明显;但是他一定会尽 量挑一个有战略眼光,优点缺点不明显的人来接班。 华为的确为缺乏“战略眼光”而付出代价。 业界观察人士眼中的华为是: 它永远都在以低调但是有效的手段 行事。坚持做正确的事情,为此不惜血本;为了在既定目标上赢得胜 利,甚至采用类似军国主义的方式集结部队投入战斗,而所有的战士 都被事先告知,战斗失败的可怕后果意味着世界末日。 一家电信咨询公司的分析师说,在招标中,竞争对手们全都想极 力抵制华为咄咄逼人的攻势。他们经常试图先联手排挤掉华为,再进 行项目的招标和分配。 但富有进取精神和竞争意识的华为从来都以牙 还牙。 这在一定程度上得益于任正非的军旅履历。 作为中国最出色的公 司之一, 华为初期的腾飞主要是源于特定的时机和任正非的领袖智慧 ——对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对 具体经营模式的不断调整。 但在对 3G 和小灵通的判断上,这位未来学者却几乎失手,使中 兴等对手迅速赶上。2003 年伊始遭遇的思科诉讼更是加重了外界对 华为的担心——2002 年华为的 220 亿销售收入中有 1/4 来自国际收 入,思科对其提出的侵权诉讼将无疑让今年这一市场变得风雨飘摇。 在经历了相对顺利的 15 年的发展后,在应对阶段性的市场收缩 上,任正非失误了。 据说,任曾在一次研讨会上曾为此沉痛地检讨。 “不要太看重面 子。在华为犯错最多的是我??不过大家是为维护领导人的威信,给 点面子罢了,我自己心知肚明。 ” 但是华为似乎并没有给外部进言一条通途。 “在华为,一方面我尝试着推动一些比较战略性的研究项目,却 发现虽然大家普遍欢迎,但在真正需要华为支持的时候却没有了结 果。因为华为的各部门都有明确的分工,战略本来就不是他们思考的 事情,而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面,华为的业务 部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目, 例如对国际市场的 服务外包的研究,我们的专家不具有战略性的具体销售支持,因此只 要销售有停滞,这些项目就会被搁置。 ”一位曾为华为提供战略咨询 服务的专家说。 该人士这样形容任正非: “他对电信的冬天来临的感觉虽然敏锐, 但是他不知道冬天为什么会来; 他知道春天会来, 但是只会准备棉衣, 而不知道怎样创造春天。 ” 华为人一向引以自豪的“危机战略” ,变成了专家眼中的“战略 危机” 。 或许,任正非已为此做好准备。在最近出版的《华为人报》上, 任称: “我相信这些无生命的管理,会随着我们一代又一代人死去而 更加丰富完善。几千年以后,不是几十年,这些无生命的管理体系就 会更加完善,同时又充满活力,这就是企业的生命。 ” 所谓“无生命的管理”就是引进国外的先进管理实践,而不是引 进什么新的管理理念。任正非宣称,公司将在两、三年后,初步实现 IT 管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上规 范化的运作。 从而淡化英雄色彩, 特别是淡化领导人和创业者的色彩。 这并不意味着“狼性”的完全消退,只是会多一些“牺牲精神”的中 和。 据说,任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话: “要 在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。 ”他解释 说,战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看 不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊 神话中的丹科一样,把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。 他的继任者,大抵要有这样的魅力。 华为的冬天 比尔·盖茨曾经告诉他的微软,要时刻怀有“距离破产只有 18 个月”的危机感,INTEL 的格鲁夫称,只有偏执狂才能生存。 今天,全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来!3 月 12 日, 中央电视新闻播出 INTEL 裁员 5000 人的消息, 3 月 13 日, 外经贸部 部长石广生答记者问时坦称:按目前形势,今年进出口增长任务难以 完成?? 在这样一个大的环境下,华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的 前瞻性眼光,居安思危,提出了要迎接“华为的冬天” ,其中的内涵 值得业界每一个人深思和反省。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣 誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要 一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是 一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史 规律。 目前情况下, 我认为我们公司从上到下, 还没有真正认识到危机, 那么当危机来临的时刻,我们可能措手不及。 如果四面出现危机时,那我们可能真没有办法了。只能说“你们 别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关机器,还能省点电” 。如 果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来, 我们就不可能持 续存活下去。 均衡发展,抓短木板 我们怎样才能活下来?同志们,你们想一想,如果每一年你们的 均产量增加百分之十五, 你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略 下降,如果我们不多干一点,可能保不住今天,更别说涨工资。不能 靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一 定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展,不断地强化 以流程型和时效型为主导的管理体系的建设, 在符合公司整体核心竞 争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。 为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不 重视理货系统、 中央收发系统、 出纳系统、 订单系统??等很多系统, 这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还 是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的 考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞 研发创新很厉害, 但创新的价值如何体现, 创新必须通过转化成商品, 才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短 木板变成长木板,桶装水才会更多。 对事负责与对人负责 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流 程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。 已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过 去;执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示, 就是对人负责制,它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下,尽 力精简机关。例行越多,经理就越少,成本就越低。 在去年的一年里, 如果没有改进行为的, 甚至一次错误也没犯过, 工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均 效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错 就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。 而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很 大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可 以就地免职。 自我批判 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。 自我 批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建 设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自 我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握 适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自已批 判自己呢,人们不会对自已下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡 毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自 我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行批判。 公司认为自我批判是个人进步的好方法, 还不能掌握这个武器的 员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使 用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不 止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高 级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题 是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说 起问题来很尖锐, 但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种 精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相 互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应 该是绘画、绣花,一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会 议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层越温和。事情不能 指望一次说完,一年不行,二年也可以,三年进步也不迟。 我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上, 千万要把握 尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,象绘画、绣花一样,细 细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。 我相信只要我们持续下去,这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 任职资格及虚拟利润法 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。 只有这样才能改 变过去的评价模糊状态。 才会使有贡献、 有责任心的人尽快成长起来。 激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开, 也要有利于近期 核心竞争力的不断增长。 如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推 行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到 他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全 短期化,也不要完全长期化。 同时, 我们要推行以正向考核为主, 但要抓住关键事件逆向查事。 对每一件错误要逆向去查,找出根本原因,以待改进。并从中发现优 良干部。我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决 策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失 败的项目中,我们要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要 避免考核绝对化,形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有 技能,且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部 是不是一个好干部,是不是忠诚,标准有四个: 第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进 吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身 精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如 果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的;但 如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。第三点和第四点,就是责 任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的,赶快改 进,否则最终还是要把你免下去的。 改革与创新 要保证 IT 能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。 盲目创新只会破坏这种效率。 尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常公司来说,频繁 地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们 的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的 问题,各级部门切忌草率。 一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动 它,改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进,大奖励” 。 “小改进,大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的 基础上,不断归纳,综合分析。要简化,优化、再固化。这个流程是 否先进,要以贡献率的提高来评价。 “治大国如烹小鲜” ,我们做任 何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大 家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千 万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理 智。 平常心面对变革 我们要以正确的心态面对变革。 什么是变革?就是利益的重新分 配。 这时候必须有一个强有力的管理机构, 才能进行利益的重新分配, 改革才能运行。特别是随着 IT 体系的逐步建成,以前的多层行政传 递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失,一大批干部将 成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去, 及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT 是什么? 他们说,IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作, 以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我 们大量裁掉干部的时间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大 家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。 我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们 正处在一个组织变革时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变 动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无 法进行。待三年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿 及工作岗位的可能,接受干部的调整愿望。对于干部,我们只有这样 一个方法,愿意听你们诉一诉,诉完后还是要到分配的岗位工作。对 于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”努力提高自己本职工作的 技能。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负 责任。 繁荣背后的危机 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。 网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制 造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。 记住一句话“物极必反” ,这一场网络、设备供应的冬天也会象热得 人们不理解一样,冷得出奇。 没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来 了!(完)

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