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  华为选人用人的原则_其它_工作范文_实用文档。问题:理解华为技术有限公司中人力资源管理中的选、育、用、留是如何进行的? 选人方面体现在: 华为在选拔管理者的过程中坚持以下六个原则: 第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能

  问题:理解华为技术有限公司中人力资源管理中的选、育、用、留是如何进行的? 选人方面体现在: 华为在选拔管理者的过程中坚持以下六个原则: 第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管 理能力。在华为,要求中高层管理者具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时, 管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和 持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这 样,员工就能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。 第二,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为,强调批评与自我批评的工作作风,从高 层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响, 都做“好人”,企业管理的进步就无从说起。 第三,要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。华为对管 理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问 题的看法,只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映,狗万网址!而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。 当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见,未经批准就都是错误的。 第四,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展 的动力。 第五,公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度,他也 可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助 于解决管理层的腐化问题。 第六,华为还有一个选拔管理者的原则,就是,凡没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基 层秘书和普通业务员的,一律不能提拔到管理层,哪怕是博士也不行。学历再高,如果没有实践经历,也 不可能成为一个合格的管理者。 育人方面体现在: 华为的育人表现在打造自己的营销铁军。 第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化。 华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二, 反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不 会过时。 华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网 络,任何问题都能做出迅速的反应。 华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手 段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统, 华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。 华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业 文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。 团结 华为非常厌恶的是个人英雄主义,主张的是团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救。” 奉献 可以分为若干个层次,第一层次是为华为人奉献自己的价值,使自己的团队更加卓越。第二层次是为 自己的客户奉献价值。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。 学习 华为经过 17 年的发展,基本成为一个学习型组织。 创新 华为对创新也形成了自己的观点:其一、不创新是华为最大的风险。其二,华为创新的动力来自于客 户的需求和竞争对手的优秀,同时也来自于华为内部员工的奋斗。其三,创新的内容主要在技术上和管理 上。其四,在创新的方式,主张有重点,集中力量,各个击破;主张团队作战,不赞成个人英雄主义。 获益与公平 获益是华为文化的核心、基础。华为绝对相信重奖之下必有勇夫,华为的工资水平在深圳是最高的, 在全国的同行也是最高的,因为华为相信高工资是最大的激励。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 魔鬼培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训,对于新员工来说,华为的培训过程就是一次再生经历。华为 已经形成了自己的培训体系。 华为的培训有如下特征: 1)培训成为一种习惯。 2)培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划。 3)培训成为一种投资。 4)华为培训的教材自己编写。 5)培训的效果有严格考核评估。 华为培训主要有 3 种,上岗培训(企业文化培训、车间实习和技术培训、营销理论和市场演习),岗 中培训,下岗培训。 另外还有军事训练。 用人方面体现在: 其一,选择良才。 华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说, 华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘模 式。校园招聘:校园推介会——笔试——面试——公司考察和宴会。 其二,制度化用人 完善的制度安排,华为的制度建设经历了从无到有,从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造 营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。 其三,考核严格 考核的假设:《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设: 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 目前采用的是季度考核、年度总评的方式。 其四,体现在华为对优秀管理者的三个衡量标准: (1)、具有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗? (2)、具有献身精神,不能斤斤计较。 (3)、具有责任心和使命感,这将决定管理者是否能完全接受企业的文化,担负起企业发展的重担。 留人主要体现在: 华为为了保证一线人员永远保持活力,对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为,一个优秀的销售 人员不单单可以得到华为的物质激励,还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的,激励也是 华为“做实”作风的体现。 物质激励 华为是中国员工收入最高的公司,在外界的传说中,在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游 轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形 式是:工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 精神激励 华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。 在华为,职位不单单是权力的象征,而且也是收入的象征。物质和精神上的激励保证了华为的营销团 队永远活力充沛,在战场上充满了战斗力。 总结: 从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营销人员用自身的 发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可 以学习和借鉴的典范。华为告诉我们,要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告 诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才, 到培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

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