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人才理念

党建窗口从北大高材生狗万网址被华为辞退谈华

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  华为一个新员工,北大毕业,刚到华为时,就公司的经营战略问题,洋洋洒洒写了一封“”给任正非,原本以为自己独到的见地能够打动领导,但结果任正非批复:“

  职场不是肥皂剧,别把自己当主角,想靠一封就引起老板的重视、得到领导给予的额外机会,我们大多数人是没有这个运气的。

  没有脚踏实地实践的人,如果给了他发言的机会,往往会坑了一个管理者。新人没做过管理,不懂企业管理的那些套路,他只会从自己的角度去看待问题。在这种情况下,重视这种“”就等于把管理者带到坑里。

  不想当将军的士兵不是好士兵,但一个士兵如果不去处理好眼前任务和敌人,而是只顾着给将军提意见,吐槽军队如何弊端、垃圾、应该怎么改,这个仗还能打吗?

  每个人的位置会决定这个人的视野,从新员工的角度永远无法全盘看待企业的问题。对公司所处的市场环境、商业模式、管理策略一无所知,但就是觉得自己能力出众、鹤立鸡群、分分钟KO公司老板、解决企业问题,无论能力强不强、培养价值大不大,这种没有自知之明的人开除了也不冤。

  人天生有一种负面行为,就是抱怨,对于身边不满意的事情,就要“怼”个痛快。于是公司里永远不乏一种人,仿佛全世界就他一个人发现了同事不行、领导傻逼、待遇太差、公司药丸,总是絮絮叨叨,见到人就说公司存在的种种问题。

  对于这种人,智商在线的可能就跟要好的同事抱怨一下;智商不在线的,就跟这位北大高材生一样,一封跑到老板面前抱怨。

  然而,把问题说出来没什么了不起,人人都有这个本事,重要的是能够在改变不了这些问题的情况下,还能踏踏实实做好自己的事情。

  小汇有个游戏公司的HR朋友,几年前常常跟小汇吐槽公司创业初期各项待遇跟不上,加班又很多,员工意见很大,但在公司内部她一句抱怨的话都没说,仍然一边给员工办离职手续,一边安抚还在职的员工。

  小汇特别欣赏这样的HR,站在公司的角度,她不能像其他员工一样抱怨不公,影响员工情绪,仍然做好HR的本职工作;但站在员工的角度,她对自己的现状也不满意,所以对外也需要宣泄。如今不到四年的时间里,公司由于几款比较成功的手游,已经在准备IPO了,她自己也带起了3位下属。

  每个公司都会存在这样那样的问题,完全合法合规的公司基本都死掉了,如果不能改变这些问题,踏实做好你自己的事情,比什么都重要。与其花时间写怒斥公司存在的问题,倒不如扎扎实实做好自己的岗位工作。

  能不能做,是能力问题;肯不肯做,是态度问题。很多人自恃能力出众,不肯做能做的事情,天天想着自己还不能做的事,这就是价值观的问题。

  这位北大高材生,荒废该做的事情,去想自己做不到的事情,忽视基础岗位的价值,太过急功近利,这样的人被辞退,其实也都是情理之中。人永远都渴求晋升,就算任正非换了副“求贤若渴”的面孔,重用了这位高材生,他也会抛下手头的事情,去想一些自己管不了的事情。

  一个人的能力可以培养,态度可以改变,但价值观总是如同刻了模子一样,除了回炉重造就改变不了了。

  小汇公司的财务Beata,是我从几十个应聘者中挑出来的。干净利落的女孩子,不算抢眼,文凭不高,但总给人踏实的感觉。前任财务匆忙离职,也没详细交接,但遗留的烂摊子,经她有条不紊地梳理,没有给公司造成任何困扰,而且各项账目和报表都比以前更明了。

  与学历相比,能力更基础,态度更重要,价值观是根本。Beata没有北大的高学历,却远比华为这位北大高材生更受企业青睐。她不会跟这位高材生一样因为前任留下的烂摊子,一封痛斥公司财务管理混乱,而是一个人努力解决这个烂摊子,把自己能做的事情都做好。

  这一点对于HR也非常有启发。初期的HR主要是事务性工作,很容易产生无论是前途还是钱途,都比较渺茫的感觉。但我们每个HR,都经历了这样一个过程,基础的事务性工作能够让你更好地理解HR工作意义,也能培养HR工作所需的硬能力和软技能,千万别落下了手中的活,去想着企业战略、企业管理这些你还不能胜任的事情。

  最后,听话,出活,端正工作态度,踏实做好本职工作,总有一天就算你不写,也会有领导重视你的意见。

  是“选拔制”和“淘汰制”,不是“培养制”。任正非强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。本文归纳总结任正非干部选拔十大观点,以助于我们开拓干部管理的视野思路。

  是“选拔制”和“淘汰制”,不是“培养制”。任正非强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。本文归纳总结任正非干部选拔十大观点,以助于我们开拓干部管理的视野思路。

  我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养,反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的,但也是成功的。有成功经验,就表明管理者有一定的方法论,以及领导能力,他们经过培养,容易吸收公司的管理方法。

  为什么要选拔成功经验的人呢?不管大项目成功、小项目成功,他们总有一个适用的方法论,他们已不是仅仅拥有知识,而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后,又善于总结与自我批评,那么他们就会再有一点进步,贡献就会再大一分。

  我们要坚持从成功的实践中选拔干部,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方。在干部选拔中,一定要强调责任结果导向,在责任结果导向的基础上,再按能力来选拔干部。第二,强调要有基层实践经验,没有基层实践经验的机关人员,应叫职员,不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部,必须补好基层实践经验这堂课,否则只能是参谋。虽然西方在很多价值 观的评价上不一定正确,但是西方的很多管理方法都是正确的,我们公司只要把住价值观这道关,西方的很多管理模型我们是可以用的。

  HRC 要致力于提升组织活力,我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标,就是激发组织活力,让队伍去冲锋、增长;猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,干部一定要有成功实践经验。

  我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

  不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

  公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方,就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。

  每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是,我们提倡循序渐进。

  我们强调这一点,是千里马都拉出来赛,跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质,去看看牙齿啊,看看蹄口啊,看看这些东西。你们选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。

  华为的文化是一个赛马文化,在地区部专业业务骨干的选拔上,给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过赛马来产生。

  我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但并不意味着上甘岭会自然产生将军,意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫,何以扫天下,一个人领导一个小团队不能成功,如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的,而对基层干部,在本职范围内,不能与团队一起成功,我们是不能肯定的。

  我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后,也会成为纵深发展的战役家。

  抢滩登陆就是勇士,但是勇士能不能纵深发展成为将军,要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训,培训后进行筛选,从 25% 中选三分之一,约 8% 左 右人员推荐到干部后备队,这个干部后备队,我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人,也应该是我们的英雄,给予黄 继光的称号,但英雄不一定是将军。

  我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部,如果这个干部在市场做了也称职,不要虚位以待,就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别,要让他们上岗,可以当代表、副代表,可以把工资涨起来,有需要就要有导向。

  我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部,那是不是说发达地区就不能成长优秀干部?不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化,你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作,作新方法的种子,我们十分欢迎,他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作,那就更好了。

  在世界上并不是有文化的人,一定会成为将军,否则这么多名牌军校的老师,应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此,知识要在实践中成熟为经验与能力。因此,我强调文化素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。同时,您能团结的团队越大,您也会越成功。

  大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼,在艰苦环境中成长,公司要在上甘岭培养和选拔干部。

  未来公司需要什么样的干部,我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的,是非常有意义的,是对大家的培养和关怀。

  我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人,带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人,主要要利用其经验和方法,把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好,激情也高,就是没经验,没方法,有个明白人带一带,他们就能做得好。

  大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家,与华为的优秀青年组成混合团队,建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够,使一些优秀人才得不到充分发挥,欢迎他们回来,与我们一起奋斗。

  我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干。

  在选拔后备干部时,也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。

  对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件(如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等)上的态度和言行,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。

  公司核心员工是公司在发展过程中,尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体,是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。

  核心员工选拔要考察员工是否忠诚,但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力,能在公司发展面临重大机遇或风险时,在不同层级的岗位上,发挥一定的业务骨干作用。但要注意,业务能力强的员工公司都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。

  如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人,这种人叫圣人,或叫和尚,外国人叫教父。这不是我们所希望的,我们希望选出来的是一支军队,是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查,我们要用科学的评价体系,大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征,就是不求全责备,不要求每个人都成为完美的人。

  决策者不能求全责备,光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔 干部上有一个比较好的透明制度,干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机,狗万网址,承担风险,要挺身而出为公司而献出自己。

  干部队伍建设中,对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工,只要他思想、道德没有问题,我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人,如果没有这个世界的宽容对待我,我也没有今天。

  要看新干部的优点,不要老看缺点,不要求全责备,这个世界上没有完 人。当然,道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让,党委行使一票否决,但在原则范围内,应该还是有很多好干部的,要敢于培养干部。江山代有人才出,要一代代去巩固。

  我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事,我们不需要那么多完人。(郭平:宁要有缺陷的战士,不要完美的苍蝇。)麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话“我在越南当过俘虏,我为国家出过力,所以我要竞选总统”。美国英雄主义的价值观,也促使美国强大。

  为什么不敢破格使用?为什么不学习美国军队?诺曼底登陆的时候,李奇微还是个少校,指挥 82 师的一个营;到朝鲜战场的时候,已经成了“联合国军”总司令;后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部?我们还是要选一些战略狂人上来,我们才能有占领战略要地。发现谁是千里马,就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了,这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好,谁有能力,谁上去。当然你能力好但品德不好,我也不用你。

  对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了,我们现在已经有公平的基础了,接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了,我该给优秀的涨就涨了,有啥了不起的?本来世界就不公平,我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔,等到上航空母舰的时候,他都勾腰驼背,指挥不动作战了,人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策,这样才能留住人心,留住人,否则的话,像有的公司挖我们一个干部过去,狗万网址就把国际市场做起来了。

  “不拘一格降人才”,创造条件使优秀干部和专家快速成长,承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力,加快干部与专家队伍建设,保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此,公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上,建立针对优秀人员的破格升级制度。

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